Remote Training and Virtual Mentoring for Hybrid and Remote Teams

Remote Training and Virtual Mentoring for Hybrid and Remote Teams

Are you worried that having hybrid and especially full-time remote employees – even with remote training and virtual mentoring – will undermine junior employee on-the-job learning, integration into company culture, and intra and inter-team collaboration? This issue came up time and time again in my interviews with 47 mid-level and 14 senior leaders at 12 organizations I guided in developing and implementing their strategy for returning to the office and establishing permanent work arrangements for the future of work.

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These leaders acknowledged the reality that the future of work is mainly hybrid, with some staff full-time remote. After all, many high-quality surveys illustrate that 60-70% of all employees want a hybrid schedule permanently after the pandemic. Of the rest, 25-35% want a fully-remote schedule, and only 15-25% want full-time work in the office.

Many large companies announced a switch to a permanent hybrid model of one to three days in the office after the pandemic. They include Citigroup, Ford, Google, Nationwide, Microsoft, Siemens, Salesforce, Target, and many others. Two-thirds to three-quarters of surveyed employers intend to have a mainly-hybrid schedule after the pandemic ends. Many of these will also have 10-30% of their staff fully remote.

Yet these concerns about on-the-job learning, cultural integration, and intra and inter-team collaboration spur hesitancy among leaders. They’re not sure how to address these serious issues, leading to internal conflicts and delays over strategic pivots for the future of work. Overwhelmingly, I find that the problem stems from them trying to adapt their existing in-office practices to hybrid and remote teams. Instead, what they need to do is adopt the best practices for leading hybrid and remote teams in the future of work, in this case virtual mentoring and digital coworking.

Why Do Leaders Fail to Adapt to the Future of Work?

Leaders often fail to adopt best practices for the future of work because of dangerous judgment errors called cognitive biases. These mental blindspots, which often lead to wishful thinking, result in poor strategic and financial decisions when evaluating options. They render leaders unable to resist following their gut and their personal preferences instead of relying on best practices.

One of the biggest dangerous judgment errors impeding best practice adoption for the future of work is called functional fixedness. When we have a certain perception of appropriate practices, behaviors, and processes, we tend to ignore or even actively reject other appropriate practices, behaviors, and processes. Our mindset of these functions is fixed and unyielding, even if other practices, behaviors, and processes may offer a much better fit for a changed situation, and would be much more effective at solving our problems.

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That’s why these leaders failed to address strategically the problems associated with the March 2020 lockdowns and the abrupt transition to telework. Perceiving this shift as a very brief emergency, they focused, naturally and appropriately, on accomplishing the necessary immediate tasks of the organization.

That’s fine for an emergency, a week or two. Yet COVID lasted for over a year. So they adapted their existing ways of interacting in “office culture” to remote work. They did not make the effort to figure out strategically what kind of culture and collaboration and communication methods would work best for the virtual world. That left them unprepared for the hybrid and remote future of work.

Another cognitive bias, which is related to functional fixedness, is called the not-invented-here syndrome. It’s self-explanatory: many leaders have an antipathy toward practices not invented within their organization. They reject external best practices as not fitting their particular culture, style, or needs, even when adopting such practices would be much better for their own stated goals. They fail to adopt external and innovative best practices, even with extensive evidence showing their benefits.

Derrotar los sesgos cognitivos para regresar a la oficina con éxito y prosperar en el futuro del trabajo requiere el uso de las mejores prácticas basadas en la investigación. Significa un modelo principalmente híbrido de uno o dos días en la oficina mientras permite que la mayoría de los empleados trabajen de forma remota según sea necesario. Una minoría sustancial de empleados debería trabajar a tiempo completo de forma remota si son confiables y productivos. Esa configuración ayuda a facilitar una manera fácil de pasar al trabajo a tiempo completo desde casa para todo el personal si surge la necesidad, como durante un aumento de variantes, mediante la creación de una cultura y sistemas y procesos que facilitan el trabajo remoto. Esta configuración de mejores prácticas se traducirá en diversos beneficios: optimización de la innovación y la colaboración, retención de los mejores talentos y la creación de una cultura, sistemas y procesos empresariales flexibles.

Formación a distancia a través del coworking digital

Para facilitar la capacitación remota para el aprendizaje en el trabajo a través de entornos virtuales, así como para promover la colaboración efectiva en equipo, emplee el coworking digital. Eso implica que todos los miembros de un equipo pasen una o dos horas al día trabajando digitalmente con sus compañeros de equipo cuando no están en la oficina.

Eso no significa trabajar juntos en una tarea colaborativa: cada persona trabaja en sus propias tareas, pero puede hacer preguntas si las tiene. Después de todo, gran parte de la capacitación en el trabajo proviene de compañeros de trabajo que responden preguntas y muestran al personal menos experimentado qué hacer en tareas individuales.

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Primero, todos deberían participar en una llamada de videoconferencia. Luego, todos comparten en qué planean trabajar durante este período. Luego, todos apagan los micrófonos pero dejan los parlantes encendidos con video opcional, y luego trabajan en sus propias tareas. De esa manera, no se escuchará ningún sonido a menos que un miembro del equipo encienda deliberadamente su micrófono para hacer una pregunta o un comentario.

Esta experiencia replica el beneficio de un espacio de cubículo compartido, donde trabaja junto a los miembros de su equipo, pero en su propio trabajo. A medida que los miembros del equipo menos experimentados tengan preguntas, pueden hacerlas y obtener respuestas rápidamente. La mayoría de las veces, la respuesta será suficiente. A veces, un miembro del equipo con más experiencia compartirá la pantalla para demostrar cómo hacer una tarea. Otra opción es usar una pizarra virtual para demostrar la tarea gráficamente.

Los miembros del equipo junior no obtienen todos los beneficios. Los miembros del equipo más experimentados pueden necesitar una respuesta a una pregunta del área de especialización de otro miembro del equipo. De vez en cuando, pueden surgir problemas que se beneficiarían de una breve discusión y aclaración. A menudo, los miembros del equipo guardan sus tareas más complejas o confusas para realizarlas durante una sesión de coworking, solo por esa ayuda.

Además, a veces los miembros del equipo simplemente comparten sobre sí mismos y conversan sobre cómo van las cosas en el trabajo y la vida. Ese es el beneficio de un espacio de cubículo compartido, y el coworking digital replica esa experiencia.

Sin embargo, tenga en cuenta que esta llamada no pretende ser una reunión de trabajo, y no debe tener la intención de tener conversaciones largas durante la misma. Realice una llamada por separado con un compañero de equipo si necesita tener una conversación más larga. Si tiene compañeros de equipo específicos con los que está colaborando más intensamente, debe hacer una sesión de coworking con ellos diariamente además de un coworking más amplio con el equipo en su conjunto.

Tal coworking digital no causa el drenaje de una reunión típica de Zoom. Los miembros del equipo generalmente lo encuentran energizante y vinculante. Ayuda a los miembros junior del equipo a aprender en el trabajo y los integra en el equipo, al tiempo que ayuda a todos los miembros del equipo a abordar las preguntas mientras se sienten más conectados con los demás miembros del equipo.

Mentoría Virtual para la Integración Cultural y la Colaboración Intra e Inter-Equipo

Un gran desafío con el trabajo híbrido y remoto se relaciona con la pérdida de tutoría para el personal subalterno de parte de colegas senior. Para abordar la pérdida de apoyo de tutoría, empareje a sus miembros junior o más jóvenes con el personal senior. Eso se aplica especialmente al personal subalterno que permanece trabajando de forma remota. También beneficiará a quienes trabajan en un horario híbrido y vienen ocasionalmente a la oficina.

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Esto será bueno no solo para la orientación que pueden brindar los mentores. También ayudará a abordar la integración en la cultura de la empresa y la colaboración dentro y entre equipos.

Los mentores y los aprendices también deberían considerar una sesión de trabajo conjunto entre ellos, idealmente a diario, o al menos semanalmente. Nuevamente, esta sesión no debe ser una reunión, sino un momento para trabajar en sus propias tareas, mientras hace preguntas aclaratorias según sea necesario.

Asegúrese de tener un miembro del personal senior del equipo inmediato del colega junior. Eso ayudará a proporcionar información sobre la cultura del equipo y les ayudará con la capacitación en el trabajo de sus tareas diarias.

Además, asegúrese de tener dos de fuera del equipo. Uno debe ser de la misma unidad de negocio y otro de una unidad de negocio diferente. Estos dos mentores serán necesarios para resolver uno de los mayores desafíos de la cultura empresarial para los trabajadores remotos/híbridos: la disminución de las conexiones multifuncionales entre el personal.

Por ejemplo, la investigación muestra que la cantidad de conexiones realizadas por nuevas contrataciones en el lugar de trabajo disminuyó en un 17 % durante la pandemia, en comparación con el período anterior a la pandemia. Dado que el logro exitoso de los objetivos de la empresa a menudo requiere una colaboración entre funciones, tal pérdida de conexiones no es un buen augurio para el éxito de la empresa a largo plazo.

Afortunadamente, los académicos descubrieron que conectar al personal junior que trabaja de forma remota con el personal senior durante la pandemia funcionó de manera muy efectiva para expandir la red de personal junior. Debe seguir esta investigación para informar su programa de tutoría. Si lo hace, ayudará a integrar a los miembros del equipo junior en la cultura organizacional más amplia, al tiempo que facilitará la colaboración dentro del equipo en toda la empresa.

Conclusión

Muchas empresas contrataron a una parte sustancial de su fuerza laboral durante la pandemia. A los líderes les preocupa que estos empleados no se integren en la cultura de la empresa, no aprendan en el trabajo y carezcan de una colaboración efectiva dentro y entre equipos. Para abordar estos problemas, la capacitación remota a través del coworking digital y la tutoría virtual ofrecen excelentes mejores prácticas para liderar equipos híbridos y remotos en el futuro del trabajo.

Punto clave

Las empresas, los líderes y el personal senior deben adoptar las mejores prácticas para que puedan brindar una excelente tutoría a los empleados de trabajo remoto contratados durante la pandemia e integrarlos con éxito en el equipo.

Preguntas a tener en cuenta (comparta sus respuestas a continuación)

  • ¿Cómo facilitó la integración de sus nuevos empleados en sus equipos?
  • ¿Qué prácticas innovadoras para la tutoría virtual adoptó durante la pandemia?
  • ¿Qué harás diferente después de leer este artículo?

Crédito de la imagen: Linkedinsalesnavigator

Publicado originalmente por Disaster Avoidance Experts el 21 de septiembre de 2021.

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