Guía del CEO para el crecimiento a través de la facilidad de los negocios y la facilidad de trabajo

Guía del CEO para el crecimiento a través de la facilidad de los negocios y la facilidad de trabajo“La gestión centrada en el cliente tiene un sentido comercial directo”, declaró el primer artículo 1 de esta serie de seis partes de la Guía para el crecimiento de los directores ejecutivos . De hecho, esta declaración se ve reforzada por los nuevos Principios de Gobierno Corporativo, revisados ​​por Business Roundtable en agosto de 2019.2

El gobierno corporativo moderno reemplaza la primacía de los accionistas con una atención equilibrada entre cinco partes interesadas vitales: clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas.

“Los directores ejecutivos trabajan para generar ganancias y devolver valor a los accionistas, pero las empresas mejor administradas hacen más”, dijo Tricia Griffith, presidenta y directora ejecutiva de Progressive Corporation. “Ponen al cliente primero e invierten en sus empleados y comunidades. Al final, es la forma más prometedora de generar valor a largo plazo”. 2

Las empresas destacadas superaron al S&P 500 en una proporción de 8 a 1 en un estudio de empresas que alinearon los intereses de todos los grupos de interés , citado en el primer artículo de esta serie. 1

Un precursor del progreso en las ganancias y los ingresos de primera línea es la predisposición de los clientes hacia su marca. Los clientes son la fuente de presupuestos, salarios y dividendos. En consecuencia, la gestión centrada en el cliente es una descripción adecuada de los nuevos Principios de Gobierno Corporativo. Los clientes son la fuente de financiación necesaria para satisfacer las necesidades de los otros cuatro interesados. Un desajuste entre sus principales clientes de crecimiento y la forma en que selecciona y administra a las otras cuatro partes interesadas provocará un cortocircuito en el crecimiento de todos.

Nuevos indicadores clave de rendimiento

¿Cuál es la capacidad de su empresa para alinear a estas cinco partes interesadas?

¿Cómo deberían los analistas de Wall Street y los medios cambiar sus evaluaciones del desempeño de su empresa de acuerdo con el cambio en los Principios de Gobierno Corporativo?

Estas preguntas se responden en esta serie de Guías de crecimiento para directores ejecutivos . Se necesitan nuevos indicadores clave de rendimiento (KPI) para evaluar:

  1. Facilidad para hacer negocios desde el punto de vista de clientes y proveedores.
  2. Facilidad de trabajo desde el punto de vista de los empleados.
  3. Estos dos KPI son precursores del valor obtenido por sus comunidades y accionistas.

Como hoja de ruta e índices para la capacidad de gestión centrada en el cliente, revisemos los ángulos alternativos sobre la Facilidad para hacer negocios y la Facilidad para trabajar proporcionados por esta serie de artículos:

La facilidad de hacer negocios

Este es un derivado del Índice de Facilidad para Hacer Negocios 3 del Banco Mundial . El Banco Mundial cuantifica la medida en que la actividad comercial se ve reforzada o restringida por las regulaciones de cada país. Un efecto derivado discutido recientemente en Harvard Business Review es la facilidad de hacer negocios digitales de los países. 4

Para su spin-off, la Facilidad para hacer negocios para los nuevos Principios de gobierno corporativo cuantifica hasta qué punto su empresa mejora o limita a los clientes .

La inspiración para este KPI es el cociente de valor de la experiencia del cliente : 5

cociente de valor del cliente

Para los clientes, gana el camino de menor resistencia. “Facilidad” puede significar ausencia de esfuerzo en las circunstancias de algunos clientes, pero lo más importante es que significa estar libre de preocupaciones.

Los clientes constantemente hacen malabarismos con muchas entidades. Las sorpresas agradables a lo largo del camino de los clientes con usted son agradables. Pero lo que realmente quieren es previsibilidad y confiabilidad. Quieren la entrega de tu propuesta de valor sin sorpresas negativas: problemas, esperas, pasos extra, escalaciones, etc.

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La primacía de los accionistas ha puesto en peligro la previsibilidad y la confiabilidad hasta la fecha. Los atajos en la búsqueda de ganancias trimestrales han aumentado los silos y el desperdicio. Como tal, la “gestión de la experiencia del cliente” hoy en día es generalmente un conjunto de Band-Aids®: dedos en el dique para frenar el flujo de abandono de clientes. Diferencie su negocio por un rendimiento cercano al 100 % entre sus principales clientes de crecimiento, para empezar, en previsibilidad y confiabilidad.

El precio de las acciones de los líderes en experiencia del cliente (CX) creció un 34 %, en comparación con el 5 % de los rezagados en CX y el 20 % del S&P 500 durante el mismo período. 6 Sin embargo, durante los últimos tres años, las empresas con mejor desempeño en experiencia del cliente superan por debajo de 75 en un índice de 100 puntos. 7

Las mesetas indican que el negocio como de costumbre está lejos de ser suficiente: la gestión táctica de la experiencia del cliente no satisface las necesidades empresariales de diferenciación y crecimiento. Consejos de la cuarta parte de esta serie, Guía para el crecimiento del director ejecutivo a través del impulso de la experiencia del cliente :

  1. Cambie del enfoque del punto de contacto del cliente a la operacionalización de la experiencia del cliente en toda la empresa. (prevenir la recurrencia del problema)
  2. Reemplace el énfasis limitado y correctivo con un énfasis estratégico y proactivo. (prevenir la ocurrencia de problemas)

El cambio en el gobierno corporativo destaca la excelencia operativa:

1. Las “ anualidades de la experiencia del cliente ” se introdujeron en la quinta parte de esta serie, la Guía para el crecimiento del director ejecutivo a través de la acción de la experiencia del cliente :

Prevenir la recurrencia de problemas perpetuos experimentados por los clientes es el corazón de la gestión de la experiencia del cliente. Esta es la fuente de las anualidades de la experiencia del cliente, que liberan recursos que antes se dedicaban para siempre al equivalente de ‘Band-Aids®’ y reasignan esos recursos a oportunidades de mayor valor.

2. Se logra un mayor crecimiento de los ingresos y la rentabilidad a través de la anticipación de las reacciones de los clientes en toda la empresa:

Prevenir la aparición de problemas con los clientes se conoce como “incrustar el ADN centrado en el cliente” en toda la cultura de su empresa. La comprensión profunda de las expectativas y realidades de los clientes es un requisito previo para evitar problemas que molesten a los clientes. Esta comprensión debe impregnar la toma de decisiones y los traspasos de todas las disciplinas en toda su empresa.

3. El crecimiento sostenible de los ingresos se ve estimulado por la innovación en la experiencia del cliente . En un estudio del MIT que revisó el crecimiento de los ingresos de 1193 innovaciones exitosas en 9 industrias durante un período de 5 años, se descubrió una ventaja de 8 veces en los ingresos de las innovaciones inspiradas en el cliente frente a las innovaciones de inspiración interna. 8

La facilidad para hacer negocios es el elemento vital del boca a boca positivo para la expansión de la cuota de mercado y la expansión del valor de por vida del cliente.

Facilidad de trabajo

La experiencia del cliente y la experiencia del empleado van de la mano. Simplificar el trabajo dentro del contexto de las necesidades de los clientes reduce las oportunidades perdidas para todas las partes.

El “ seguro de experiencia del cliente ” se crea minimizando la probabilidad de que las decisiones de los empleados den lugar a costosos fiascos de reputación.

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El CEO de HCL dijo: “Nuestro mayor problema con la estructura de la organización fue que no apoyaba a las personas en lo que llamamos la zona de valor : el lugar donde realmente se crea valor para los clientes”. 9

“En una empresa de servicios en una economía del conocimiento, esta zona se encuentra en la interfaz entre el cliente y el empleado. . . .” 9

“Entonces, para cambiar nuestro enfoque a la zona de valor, cambiamos la organización e hicimos que la gerencia y los gerentes, incluidos aquellos en funciones habilitadoras (como recursos humanos, finanzas, capacitación y otros), rindieran cuentas a quienes crean valor. ” 9

El cambio en el gobierno corporativo destaca la alineación:

Sorprendentemente, el principal problema técnico de la agilidad y la alineación es la falta de una comprensión clara de cómo encajan las principales prioridades y objetivos , según una extensa investigación realizada por Donald Sull de MIT Sloan School of Management: 10

Por lo general, la mitad de los altos ejecutivos luchan por conectar los puntos con precisión, con una dilución adicional a menos de un tercio de los subordinados directos de los altos ejecutivos y solo el 16 % de los supervisores y líderes de equipo que tratan con el cliente identifican con éxito las relaciones entre las prioridades y los objetivos corporativos. .

Los directores ejecutivos pueden aumentar la comprensión clara de su organización sobre cómo encajan las principales prioridades y objetivos a través de 1) claridad de priorización, 2) claridad de clientes principales, 3) claridad de gestión de clientes y 4) claridad de madurez de excelencia del cliente, como se explica en la segunda parte de esta serie. , Guía del CEO para el crecimiento a través de la alineación de la experiencia del cliente .

El crecimiento se desploma eventualmente cuando se lo atrae. Es una rueda de hámster interminable para atraer el compromiso. Las brechas entre lo que se promete y lo que se entrega son la razón principal por la que invertimos en programas de interacción con el cliente: inversiones correctivas. Estas brechas erosionan la confianza.

El crecimiento perdura cuando se gana a través de la confianza. El compromiso orgánico del cliente es recíproco en la medida en que el compromiso de los empleados mejora el bienestar de los clientes, como se explica en la tercera parte de esta serie, Guía para el crecimiento del director ejecutivo a través del compromiso de la experiencia del cliente :

Involucrar a los empleados en la experiencia del cliente va mucho más allá de los roles de cara al cliente. Los puntos de contacto con el cliente tienen tanto éxito como el resto de la empresa les permite serlo. Cada disciplina en su empresa tiene un efecto dominó en la experiencia del cliente, como los círculos concéntricos que se forman cuando se arroja una piedra en un estanque.

El reconocimiento del equipo de autoinforme es bastante poderoso en la evolución de la cultura centrada en el cliente. Se disfrutaron ahorros de costos, mejoras en la productividad y una mayor moral en Applied Materials y en toda la base de clientes. Ejemplos de logros que aumentaron la confianza del cliente: 11

  • Reducción de 16X en el tiempo de servicio de los clientes
  • Superó las expectativas del cliente en un 75%
  • Aumento de 10X en la productividad del cliente
  • Reducción de 10 veces en el tiempo de entrega de 5 días a 5 horas
  • 6X mejora en el tiempo del ciclo de solución de problemas
  • Ahorro de $1M mensual para el cliente
  • Reducción del 80 % en el tiempo del ciclo de aprendizaje de los ingenieros del cliente
  • Reducción del 75% en errores/problemas informados por los clientes
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panel de experiencia del clienteConcéntrese principalmente en lo que los equipos pueden controlar en su flujo de trabajo diario (etiquetado en este diagrama como “señales de alerta temprana”). Los gerentes de experiencia del cliente deben realizar un seguimiento de su propio progreso al impulsar las métricas que lo preceden: facilitación, participación, palancas. El análisis preciso de la correlación de la lealtad del cliente (también conocido como análisis de impulsores clave), el análisis de Pareto de los comentarios de los clientes relacionados y el análisis de causa raíz (también conocido como 5 por qué) se concentrarán en dónde deben enfocarse los equipos.

En consecuencia, puede estar seguro de que el progreso a nivel de equipo generará naturalmente el progreso correspondiente en los niveles subsiguientes hacia las métricas generales de participación de cartera, participación de mercado, crecimiento de ingresos y crecimiento de ganancias.

Aceleración y mantenimiento del crecimiento

La primacía de los accionistas es un pensamiento anticuado que ha erosionado la confianza y la rentabilidad. Sigue el dinero. Los clientes financian todo lo que hace su empresa, incluido el pago a prestamistas e inversores. La estrategia corporativa es la estrategia de experiencia del cliente, y viceversa.

  • La experiencia del cliente es la realidad de los clientes en comparación con sus expectativas.
  • La gestión de la experiencia del cliente de crecimiento sostenido es la alineación de la empresa con los clientes.

La capacidad centrada en el cliente para su empresa significa que está preparado para el éxito al establecer la experiencia del cliente intencional como su estrella polar en toda la empresa. Esto va más allá de una puntuación Net Promoter Score®. Se trata de la facilidad de trabajo y la facilidad para hacer negocios, de acuerdo con las necesidades de crecimiento de sus clientes principales.

La capacidad centrada en el cliente incorpora esta estrella polar en el ADN de su empresa. Unifica a su equipo de liderazgo senior. Fomenta un espíritu de colaboración que minimiza o une los silos. Se convierte en una fuerza magnética para los mejores talentos, la productividad y el crecimiento del valor tanto para los clientes como para los accionistas.

Referencias:
1 Guía del CEO para el crecimiento a través de la gestión centrada en el cliente, CustomerThink, Lynn Hunsaker, 16 de enero de 2019.
2 Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ‘An Economy That Serves All Americans’, Business Roundtable, 19 de agosto de 2019
3 Doing Business 2020 : Sustaining the Pace of Reforms, Banco Mundial, 24 de octubre de 2019.
4 Clasificación de 42 países según la facilidad para hacer negocios digitales, Harvard Business Review, Bhaskar Chakravorti y Ravi Shankar Chaturvedi, 5 de septiembre de 2019.
5 Qué es ¿Su cociente de valor de la experiencia del cliente?, ClearAction.com, Lynn Hunsaker.
6 ¿La calidad de CX afecta el rendimiento de las existencias? Sí, pero . . . , Forrester, Rick Parrish, 2018.
7Índice de experiencia del cliente de EE. UU. 2019: algunas ganancias pequeñas, estancamiento generalizado, sin líderes reales, Forrester, Rick Parrish, 2019.
8 Las cosas que los clientes pueden hacer mejor que usted, Harvard Business Review, Bill Lee, 5 de abril de 2012.
9 Los clientes primero , o los empleados primero?, ClearAction.com, Lynn Hunsaker.
10 Por qué se desmorona la ejecución de la estrategia y qué hacer al respecto, Harvard Business Review, Donald Sull et al, marzo de 2015.
11 Guía del director ejecutivo para el crecimiento a través del compromiso de la experiencia del cliente, CustomerThink, Lynn Hunsaker, 7 de mayo de 2019.

Imagen licenciada a ClearAction Continuum por Shutterstock.

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